DCP Case Study

Mission accomplished: Optimierungsauftrag SB-Management

Für Geldinstitute ist eine reibungslose Bargeldlogistik essentiell. Dies gilt mit Blick auf die unmittelbare Kundennähe besonders für die SB-Terminals. Nur ein professionelles Handling und das reibungslose Funktionieren der technischen Geräte, wie Geldausgabeautomaten und Recycler, sichert ihre umfassende Verfügbarkeit.
Im Falle eines spezifischen Geldinstitutes lag diese deutlich unter den internen Zielwerten und dem Marktvergleich. Besorgniserregend war zudem eine im Zeitverlauf deutlich negative Tendenz. So nahmen Beschwerden von Kunden, die teilweise mehrere Filialen anfahren mussten, um Bargeld zu erhalten, deutlich zu. Diese Entwicklung stand konträr zur strategischen Ausrichtung des Geldinstituts, das Filial- und Kassengeschäft durch ein Netz leistungsfähiger SB-Terminals deutlich zu reduzieren.
Tatsächlich kam es aufgrund unterschiedlicher Verantwortlichkeiten immer wieder zu Reibungsverlusten. Disposition, Geldabstimmung, Dienstleister- und Störfallmanagement wurden nicht zentral gesteuert, so dass sich z.B. mehrfache Anfahrten durch das kooperierende Werttransportunternehmen häuften. Ein weiteres Problem war, dass die abgerechneten Leistungen der Dienstleister teilweise nicht den vereinbarten Service Level Agreements (SLA) entsprachen. Dieser Umstand führte regelmäßig zu überhöhten Rechnungen.

Mehrdimensionale Zielsetzungen

Der Optimierungsauftrag an die hinzugezogene Managementberatung DCP Deutsche Consulting Partner umfasste diverse organisatorische wie prozessuale Neujustierungen. Als grundsätzlich wurde gesehen, die Verantwortlichkeiten für das SB-Management in einer Organisationseinheit zu zentrieren. Dies beinhaltete den Aufbau eines neuen, zentralen Teams bei einer gleichzeitigen Reduktion des bisherigen dezentralen Wertes für die Mitarbeiterkapazität (MAK) um 50 Prozent. Die Zusammenführung und der Neuaufbau des Teams mussten dabei im laufenden Betrieb bewerkstelligt werden.

Weitere Vorgaben leiteten sich aus dem Problemkreis rund um die Optimierung und Verschlankung der Prozesse zur Erreichung der SB-Verfügbarkeitsziele ab. Hierbei standen sowohl strukturelle als auch ablaufspezifische Aspekte im Vordergrund: Um schnellere Reaktionszeiten zu erzielen, bedurfte es einer Reduktion der Schnittstellen und Ansprechpartner. Gleichzeitig galt es jedoch, entsprechende Dienstleister enger zu steuern und zu kontrollieren. Des Weiteren sollten beleghafte und manuelle Prozessschritte vermindert bzw. erübrigt werden. Die Disposition und Befüllungslogistik sollte ebenfalls optimiert werden. Die letzte, aber sicherlich nicht unwichtigste Zielsetzung galt der Identifikation und Umsetzung von Kosteneinsparpotentialen.

Kennzahlenbasiertes Projektmanagement

Grundlage einer schnellen und erfolgreichen Umsetzung war ein indikativer Projektplan, der vorsah innerhalb eines Jahres das SB-Management in Hinblick auf den definierten Zielkorridor zu optimieren. Grundlegender Projektschritt war die Umsetzung der organisatorischen Veränderungen. Erst danach startete die Prozessaufnahme mit begleitenden Analysen. Großes Augenmerk lag hier auf einer belastbaren Kennzahlendefinition und -erhebung. Mit Blick auf die Erfolgskontrolle des Projektes war eine akzeptierte „Nullmessung“ Ausgangspunkt für eine spätere Beurteilung. Durch die Parallelität der Analysephase und der schnellen Umsetzung erster Optimierungsmaßnahmen konnten bereits früh Erfolge erzielt werden.

Großes Fingerspitzengefühl auf Seiten der Berater war innerhalb des Teilprojektes zur Optimierung der Dienstleistersteuerung gefordert. Neben der Prüfung bestehender Service Level Agreements war besonders die Unterstützung in Service- und Eskalationsgesprächen anspruchsvoll.

In einem weiteren Projektverlauf  wurden sämtliche relevanten Prozesse individuell geprüft. In Team-Workshops wurden die Optimierungsmomente konkret ausgearbeitet, die Prozesse angepasst und anschließend implementiert.

Nachweisbare Verbesserungsergebnisse

Wie erwähnt wurde bereits bei der Konzeption des Projektes sehr viel Wert auf eine kennzahlenbasierte Erfolgsmessung gelegt: diese Kennzahlen wurden zu Beginn festgelegt und „Nullwerte“ als Ausgangsgrößen ermittelt. Im Ergebnis kann festgestellt werden, dass sich sämtliche Werte im Verlauf des Projektes verbesserten, zum Teil sehr deutlich. Die Verfügbarkeit der SB-Terminals erreichte im Laufe des Projekts einen marktüblichen Stand. Die Kennzahlen zu den „ungeplanten Außerbetriebnahmen“ zeigten, dass sich die Kontrolle und Steuerung deutlich verbessert hatten. Bemerkenswert ist hier besonders die Reduktion der absoluten Kosten für die Werttransportunternehmen – hier konnte ein Betrag in mittlerer fünfstelliger Höhe pro Monat eingespart werden.

Schneller Return-on-Invest

Die erhobenen Kennzahlen dokumentieren eindrücklich den erfolgreichen Projektverlauf. Die durchgeführten Maßnahmen wirkten bereits vor dem ursprünglich geplanten Projektende und trotz einer Halbierung der MAK-Zahl. Durch massive Kosteneinsparungen konnte der Return-on-Invest des Projektes in kurzer Zeit erreicht werden. Mit Blick in die Zukunft ist davon auszugehen, dass die Umsetzung der weiteren zahlreichen Prozessoptimierungen zusätzliches Verbesserungspotenzial heben wird – im Sinne der Effizienz, aber auch der Kundenzufriedenheit.